رشد، شرکت‌ها و پول
در قسمت قبل دیدیم که با مجوز جی‌پی‌ال، هستهٔ لینوکس آزاد ماند و فروشش هم ممنوع نبود. اما یک مشکل عملی باقی بود: هسته و ابزارهای گنو هزاران قطعهٔ جداگانه بودند. نصب و پیکربندی آن‌ها برای کاربر عادی، و حتی برای بسیاری از متخصصان، کاری طاقت‌فرسا بود. کسی باید این قطعه‌ها را کنار هم می‌چید، آزمایش می‌کرد و به شکل یک بستهٔ آمادهٔ نصب درمی‌آورد.
بسته‌بندی آزادی
اینجا بود که «توزیع‌ها» پدید آمدند: مجموعه‌هایی آماده که هسته، ابزارها، برنامه‌ها و یک روش نصب را یکجا عرضه می‌کردند. برخی از آن‌ها پروژه‌هایی کاملاً داوطلبانه بودند. در ۱۹۹۳، ایان مرداک پروژهٔ دبیان را بنیان گذاشت؛ توزیعی که جامعه‌ای از داوطلبان آن را می‌ساخت و هنوز هم می‌سازد.
برخی دیگر شرکت بودند. ردهت، که در ۱۹۹۳ بنیان گذاشته شد، و سوزه در آلمان، از نخستین شرکت‌هایی بودند که روی این ایده کسب‌وکار ساختند. پرسش طبیعی این بود: وقتی هر کس می‌تواند همان کد را رایگان بردارد، این شرکت‌ها چه چیزی می‌فروشند؟
پاسخ در نیاز مشتریان سازمانی بود. یک بانک یا یک کارخانه فقط به کد نیاز ندارد؛ نیاز دارد بداند اگر ساعت سه بامداد کارسازش از کار افتاد، کسی پاسخ می‌دهد. نیاز دارد به‌روزرسانی‌های امنیتی را به‌موقع بگیرد، نسخه‌ای پایدار برای سال‌ها داشته باشد و کارکنانش آموزش ببینند. این شرکت‌ها «آرامش خاطر» می‌فروختند: پشتیبانی، آزمون، تضمین و آموزش. کد آزاد بود؛ خدمت پیرامونش ارزش داشت.
ورود غول‌ها
با گذر دههٔ ۱۹۹۰ و ورود به دههٔ ۲۰۰۰، شرکت‌های بزرگ فناوری هم یکی‌یکی وارد شدند. منطق آن‌ها ساده بود: ساختن و نگه‌داری یک سیستم‌عامل اختصاصی بسیار پرهزینه است. اگر چند شرکت روی یک هستهٔ مشترک کار کنند، هزینه میان همه تقسیم می‌شود و هر کدام می‌توانند انرژی خود را صرف چیزی کنند که واقعاً آن‌ها را متمایز می‌کند.
به این ترتیب، مهندسانی که حقوقشان را شرکت‌های رقیب می‌پرداختند، کنار هم روی یک کد کار می‌کردند. هر اصلاحیه، صرف‌نظر از اینکه از کدام شرکت آمده بود، از همان فرایند بازبینی عمومی می‌گذشت و باید نگه‌دارندگان را قانع می‌کرد. نام شرکت امتیاز ویژه‌ای نمی‌داد؛ کیفیت کد تعیین‌کننده بود.
خانه‌ای برای پروژه
با بزرگ‌شدن پروژه، پرسش تازه‌ای پیش آمد: چه کسی حقوق توروالدز و دیگر نگه‌دارندگان کلیدی را بپردازد، بی‌آنکه استقلال آن‌ها به خطر بیفتد؟ اگر یک شرکت او را استخدام می‌کرد، رقبا ممکن بود به بی‌طرفی‌اش شک کنند.
راه حل، سازمان‌های غیرانتفاعی بود که شرکت‌ها مشترکاً هزینه‌شان را می‌پرداختند. توروالدز سال‌ها در یکی از همین سازمان‌ها به نام او‌اس‌دی‌ال کار کرد. در ژانویهٔ ۲۰۰۷، او‌اس‌دی‌ال با گروه دیگری به نام گروه استانداردهای آزاد ادغام شد و بنیاد لینوکس پدید آمد، به مدیریت جیم زملین. این بنیاد از آن پس خانهٔ کاری توروالدز و حامی پروژه شد.
نقطهٔ عطف
نقطهٔ عطف این دوره، یک الگوی تازه بود: رقبا روی پایه‌ای مشترک همکاری می‌کنند و در لایه‌های بالاتر با هم رقابت می‌کنند. تا سال ۲۰۱۸، به گزارش نشریهٔ ال‌دبلیو‌ان، حدود چهار هزار نفر هر سال در هسته مشارکت می‌کردند. چنین مقیاسی بدون پول شرکت‌ها ممکن نبود؛ و بدون قواعد جی‌پی‌ال، شرکت‌ها جرئت سرمایه‌گذاری روی آن را نداشتند.
درسی برای کسب‌وکارها
ارزش همیشه در خود کالا نیست. گاهی در خدمت، اعتماد و پشتیبانی پیرامون آن است. اگر محصول اصلی شما به‌آسانی در دسترس دیگران است، بپرسید مشتری واقعاً برای چه پول می‌دهد.
دوم، همکاری با رقیب روی زیرساخت مشترک می‌تواند به سود همه باشد. هر شرکتی لازم نیست چرخ را از نو بسازد؛ رقابت واقعی در جایی است که به مشتری نزدیک‌تر است.
سوم، بی‌طرفی را نهادینه کنید. وقتی چند ذی‌نفع به یک پروژه تکیه دارند، ساختاری مستقل که هیچ‌یک مالکش نیست، اعتماد همه را حفظ می‌کند.
در قسمت بعد: آن «سرگرمی کوچک» که قرار نبود بزرگ و حرفه‌ای شود، امروز کجاست؟ پاسخ احتمالاً در جیب شماست. اما این رشد، هزینه‌ای انسانی هم داشت.
